Führung ist (auch) eine Frage der Haltung – Rolle & Person Teil II

admin Blog

Wenn man im Aufbau seines Unternehmens oder in der Karriere vorangekommen ist, stellen nicht wenige fest, dass „Mitarbeiterführung“ in der Praxis nicht so einfach ist.

Theorie und Praxis

Wie andere, habe ich diverse Programme („Führung für Manager“), Seminare und Impulsvorträge zum Thema besucht. Ich hatte Glück bei der Auswahl: sie haben alle etwas gebracht, wenn auch nicht in allen Aspekten. Mit diesem Wissen ausgestattet: wirklich „gelernt“ habe ich erst im Führungsalltag!

Oft Unsicherheiten im Führungsalltag

Heute, in Gesprächen mit Unternehmern und Führungskräften stelle ich gerade in Situationen, in denen Führung im Sinne von „Orientierung“, „Kritik“ oder „Entscheidung“ gefragt ist, immer wieder Unsicherheit fest. Dies insbesondere dann, wenn die Entscheidung z.B. Belange des Mitarbeiters berührt, also Veränderungen mit sich bringt: z.B. jemanden subjektiv „schlechter“ stellt. Oder vermeintliche Privilegien kürzt etc.

Drei Aspekte von Führung in der Praxis

Aus meiner Sicht sind im praktischen Führungsgeschäft drei Aspekte von Bedeutung:
die eigene Persönlichkeitsstruktur und damit eigene Verhaltenspräferenzen
die Haltung (Einstellung) zur Führung, insbesondere der Wille zur Führung, tunlichst im Bewusstsein der persönlichen Grenzen und
die Definition der eigenen Rolle, um so die Führungs-Haltung zu stützen.

Persönlichkeitsstruktur

Sofern vorhanden, gibt die DISG-Analyse, mit dem TAB arbeitet, erste Hinweise auf die persönlichen Präferenzen, nach denen geführt wird. Sind Sie „ein Roter“, d.h. eher dominant, wird Ihnen der anweisende Stil leichter fallen als der strikt partizipative (gelb). Die anderen Dimensionen (grün – stetig: „bitte keine Veränderung!“ / blau – gewissenhaft: „Kontrolle ist besser!“) geben Hinweise, z.B. wie viele Freiheitsgrade die Führungskraft dem Mitarbeiter lässt bzw. aufgrund ihrer eigenen Persönlichkeit: lassen kann.

Haltung

Nicht jeder entpuppt sich als geborene Führungskraft. Eine Führungsposition wird angestrebt. Um dann festzustellen, dass die Verantwortung, die damit einhergeht, eher belastet. Dann kann der Wille zur Führung schon mal abhandenkommen. Oder die Persönlichkeitsstruktur ist eher defensiv und absichernd als proaktiv und mutig-entschlossen. Wie dem auch sei: ich bin der Auffassung, dass Führung ohne Führungswille, Risikobereitschaft und Sicherheit in der Führungskommunikation nicht lange funktionieren kann. Menschen spüren, wenn hier etwas fehlt, spüren die Unsicherheit in der Haltung.

Die eigene Rolle klar definieren

Zurück zum DISG-Profil: weder rot noch gelb sind „richtig oder falsch“, weil sie nicht automatisch zu einem Ausgleich der Bedürfnisse bei den Beteiligten führen: dem Bedürfnis nach Rollenklarheit. Diese Bedürfnisse spielen sich in der Führungssituation überwiegend in den Dimensionen „Rolle“ (Chef – Leiter – Führungskraft vs. Mitarbeiter – Kollege) und „Person“ ab.

Der Chef ist zwar Chef, aber verhält er sich auch so?

Insbesondere in „kritischen“ Situationen wie Leistungs- und Verhaltenskritik? Oder in der Standardsituation „Gehaltsgespräch“.
Der Chef kann lernen aus seiner Rolle heraus z.B. Kritik zu äußern, wenn Leistung und/oder Verhalten nicht stimmen. Das Gleiche gilt für Anerkennung: es ist Teil der (Führungs-) Rolle des Chefs, Anerkennung auszusprechen. Das Bewusstsein des Chefs, dass er eine Rolle ausfüllt, stärkt die Haltung, aus der er spricht und handelt. Diese Haltung und die damit einhergehende Sicherheit im Sprechen und Handeln sind grundlegend für das Führungsgeschehen. Vor allem vermittelt sich dann dem Gegenüber, dass er/sie in ihrer Rolle (Mitarbeiter) angesprochen ist, nicht als Mensch (Person).

Die Chef-Rolle macht den Unterschied

Gelegentlich kann es notwendig sein, dass der Chef seine Rolle dann deutlich anspricht, wenn er als Reaktion auf Gesagtes bei seinem Gegenüber Irritationen bemerkt. Über seine Rolle zu sprechen, kann sich für den Chef durchaus „seltsam“ anfühlen. Ist es faktisch aber nicht: es hilft immer, die Situation zu klären. In den persönlichen Stunden mit dem TAB-Coach können diejenigen Formulierungen erarbeitet werden, die am besten zum jeweiligen „Chef“ passen. Denn am Ende dreht sich alles um Haltung und Sprache: „Aus welcher Haltung heraus sage ich es dem Mitarbeiter wie?“

Autor:  Christopher M. Cooper, TAB-Inhaber und -Moderator Rhein-Sieg Kreis